危机中的“强盗”营销

发布日期发布: 2009-2-11 | 来源: 广告门 | 发布人 (共有0条评论) 我要评论

　　股市有句名言：下跌中你永远不可能买到最低价。

　　“降，必须降，这是个时不我待的选择”，面对大势，我坚定不移地向总经理表达了自己的明确产场，总经理也无半点迟疑地给予了肯定和支持。其实，降价在总经理的心中已是清晰定格的，只是他想在如雾里看花的时局中得到一个强力支持和执行的声音，一个有别于其它同行雷同的降价手法。

　　哪这个价降多少，如何降呢？直接发文通知降价幅度？波动的原料价格可能面临再次降价，哪又得发补充文件，这会让已有些乱的局面更加混乱；而直接降价的幅度与贪婪的经销商期望相差太大他们仍不会卖账进货，更重要的是直接大幅度降价，牛皮的经销商会认为这是应该得的，最多能让他们缓慢地正常进货，并不能达到让他们积极、踊跃既补货又备货的良好目的。意识中，哪些持币待望的经销商正如端着枪的“强盗”，手中揣着的钞票就象他们挥舞的枪，神气十足。我明白在这一表面强弱清晰的博弈中，采用常规或同行雷同的手法是不能改变公司目前的颓势及达成总经理理想成果的。纷繁中我归纳了同行的政策信息，大同小异：

　　1、直接降价；2、间接降价—买几送几；3、搭售+小幅降价；4、多订货可给运费。

　　孙子兵法有语：攻城为下，攻心为上，不战而屈人之兵，善之善者。面对“强盗”态的经销商我决定对似敌非敌，似友非友的他们采取以暴制暴的“强盗”营销政策，并努力促成三个成果：

　　一、让企业摆脱目前销量严重下滑造成的生产困境(这是生产型企业最大的困难)；

　　二、扭转厂商博弈中的厂家劣势地位，实现经销商管控中的部分主动权；

　　三、部分化解市场开拓及经销商管理中遗留的历史弊病，如：企业部分或全部承担经销商货运费的问题，结算问题；
　
　　方案也即刻落实：

　　一、硬体

　　(一)财务部、生产部据目前的产品成本经总经理和我分析后，设置最高的让利点数15%即产品降价最大幅度；

　　(二)产品价格维持不变，最高15%的现金让利点数不发文给经销商，只公司内部销售人员知悉；

　　(三)以“奖上加奖、不订不爽”的特大优惠政策(固定返点+订量返点)发文给经销商，而不是直接发文通知降价，固定点作饵，浮动点为加货助推剂，但文件中只告之固定返点，订量(即时和当月累计)返点文件上并不说明；

　　(四)据年销量按A、B、C三类细分全国几百家经销商：30万以上为A类，10-30万为B类，10万以下为C类；并对各类客户信誉度，忠诚度，退货比率，合作年限，付款方式，运费支付，有无历史口头承诺政策等资讯作详细的注明。

　　二、软体

　　(一)营销总动员

　　1、明晰此次“强盗”营销的指导思想：经销商拿的越多，得到的越多(返点即降价幅度)；

　　2、经销商与厂家的角色重新定位：是合作伙伴关系而非经销商自诩的“上帝”，以此增强销售人员的“强盗”心态；

　　3、坚定销售人员信心：讲解政策核心，优势，可行性分析，消除心理顾虑；

　　4、电话营销培训：规范电话营销语言，指导电话沟通技巧，经销商质疑的答复内容；并重点说明要解读(透出的是主动和强势，有不可更改性，无讨价还价的余地)政策非解释；

　　5、确立“先见订单再给政策”的执行原则，采取“羊狼有别，草肉奉之”的战术，客户类别不同报给对方最低让利的起点数不同，如A类客户，最低让利点数为6%，C类客户最低让利点数为3%。
　
　　(二)问题处理思路

　　1、对哪些由公司部分负担或全部负担运费的客户，告之对方当次或当月累计订货量达到多少就可以多争取几个点，运费以后由经销商自己负担；

　　2、对非正常退货的客户，据退货量和已订货量，要求对方再加货多少就可以协助处理多少数额；

　　经过几天厉兵秣马的运筹，销售人员低落情绪，刚开始时的顾虑，底气不足等心结解开，让他们有足够空间灵活掌控经销商返点即降价幅度的方法使得他们有了“债主”的感觉。10月下旬方案在规定的2天时内正式发文落实到各经销商，紧随的是紧张有序的政策解读、催单、加单、催款、结算、退货、申请优惠等电话营销内容并按我的计划、步骤如火如荼地展开。

　　销售例会上，销售员几乎每天均有收获：或是某经销商同意给他几个点就加了一万的货；或是某经销商的运费搞定了，给他一个点，以后全由经销商负担；或是某经销商被我说服愿意当次订货给十二个点，以后固定给八个点款到结算。。。。。话语中透着的，脸上洋溢的尽是成就和满足感。虽然运行中仍有不少经销商，尤其是部分A、B类经销商对方案给予抵毁，批评，叫喧公司太霸道，在忽悠小孩：要给条件才降价，这么做，你公司会做死的！当然，对此负面情况我在营销动员会和战前电话营销培训课上均作了详细分析并集合团队智慧的基础上做好了统一又适度灵活的回答内容，所以实战时也没遇到太大的麻烦，也可谓是做到了“兵来将挡，水来土淹”。渐渐地，表现愤愤的部分经销商揣着钞票当枪杆挥舞的强势也屈于缺货压力和原料波动的外力左右，都缓缓进入方案设定的渠道上：订货，加货，以获取最大的返点，最低的价格。而事实狡猾的经销商在销售员委婉、关切，又有些不可置否“再加多少货，再申请多点优惠”的善良诱导下几乎失去了议价的激情和能力，因为他们永远不知道我公司产品到底有多少降幅。五个点？加些货可给八个点；八个点？加点货，可给十二个点。。。。。而我们的解读很简单：这是公司规定，你下多些货我会努力争取更多优惠的！

　　战鼓雷鸣，长驱直入，11月份销售数据出来：销售额比10月份增长30%，平均返点数为8%(即产品价格降幅)，公司部分或全部负担运费的客户36%改变成经销商自己承担运费，此项降低当月营销费用1.5%，两项冲抵11月份产品降价幅度实际为6.5%，前期库存的原料和产品在静悄中所剩无几了；12月份，在我安排再加大些优惠力度指导下，销售额比上月增长40%，平均返点为11%，运费客户问题处理数较11月增加10%，截止12月31日，销售部仍有近60万的待发货订单，冷清了几个月的车间又开始热闹起来，不停加班加点忙碌的工人充满了春节丰收回家的忡憬和喜悦。